夜市最后一盏灯熄灭前，摊主把折叠桌翻过来，四条腿朝上，桌面上留着油渍和几道刀痕。他把桌子摞上推车，动作很慢。这张桌子白天收在出租屋里，晚上支起来卖炒粉，一天流水几百块。桌子本身不值钱，可它每天产生的现金流，比很多账面上的资产更实在。财经这件事，说到底就是钱怎么转起来，转得快不快，转得稳不稳。

炒粉摊的账很简单。一份八块，成本三块五，毛利四块五。一晚上卖八十份，毛利三百六。扣掉摊位费、煤气、油盐，净赚两百出头。摊主不记账，但心里有数。他知道下雨天少卖三十份，周末多卖四十份。这种直觉就是最原始的财务预测。大公司花几百万买系统，做的也是同样的事，把收入和成本拆开，看哪个环节能挤出钱来。

钱转起来才有意义。摊主每天晚上收现金，第二天早上进货，下午备料，晚上再卖。一天一个循环。如果他把钱压在冰箱里不动，三天后菜坏了，钱就没了。企业也一样，存货堆在仓库里，账上看着是资产，其实是负担。现金流断了，利润再高也撑不住。很多倒闭的公司，报表上还有盈利，只是钱收不回来。

摊主有个习惯，每天收摊后把零钱理整齐，一百的放一边，零的放另一边。他不懂什么叫流动性管理，但他知道明天要交摊位费，得留够现金。大企业的财务总监做同样的事，叫资金计划。区别在于摊主的规模小，错了就亏几百块，大企业错了，亏的是几千万。原理没差别，都是让该付的钱能付出去。

夜市里不止一个摊。卖炒粉的旁边是卖冰粉的，再过去是卖烤串的。三家摊子互相看着，谁涨价谁降价，心里都清楚。冰粉摊夏天生意好，冬天就收摊去打工。烤串摊全年开，但冬天要加个棚子。这种调整没有 PPT，没有战略会，就是凭经验判断。财经里说的资源配置，在夜市里就是今天进多少冰粉，明天进多少肉串。

桌子收起来的时候，摊主算了一下这个月的收入。比上个月多三百，因为多开了四个晚上。他没想过扩张，也没想过融资。他只关心明天能不能占到那个靠路灯的位置。财经的起点从来不是宏大的模型，而是具体的人在做具体的决定。桌子折叠起来是工具，支起来是生意。钱在桌面上流过，留下痕迹，也留下判断。